拥有6.8万名职工的丰田汽车公司于1 989年进行了一次组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制。具体做法是把原有部门中的2～3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。这样做的目的有两个：
(1)使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度；
(2)从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的。也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可保留原来的头衔。通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。
请回答下列问题：
(1)原有的组织结构存在着哪些问题？
(2)制约组织结构的因素是什么？本案例采取了什么样的调整政策？
(1)原有的组织结构存在的问题主要有：
①分工不合理，职位系统不清晰而造成上下左右职责关系的不明确；
②信息系统不流畅，沟通不良；
③决策周期长，行动迟缓，效率低下；
④机构臃肿，人浮于事；
⑤本位主义严重，部门之间协调困难。
(2)制约组织结构的因素包括：企业环境、企业规模、企业战略目标和信息沟通等。本案例采取的是局部调整策略。具体表现在：
①废除了处、科体制，原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，减少了信息传递的层次，有利于信息及时传递，缩短决策周期。
②把原有部门中的2～3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。精简组织机构，这样有利于组织协调。