羊乐火锅成立于 1999年 8月。羊乐火锅以其风格多样的美味锅底无须蘸料的特色和旨在“让消费者到处能看到我的店”的全国连锁经营布局赢得消费者的喜爱。 2002年，羊乐火锅的营业额达到 25亿元，一跃成为国内本土餐饮业的佼佼者。 2008年 6月，羊乐火锅登陆香港交易所主板上市。
2011 年，国内最大的餐饮企业千百集团领导层判断，中餐市场的发展势不可挡，而火锅占中餐市场三分之一，羊乐火锅又位居国内火锅企业中的龙头地位，因而加快了收购羊乐火锅的步伐。
2012 年 2月，千百集团以 6.5港元 /股的注销价格（溢价 30%）、总额近 46亿港元现金完成了对羊乐火锅的高价收购，持股比例高达 93.2%，剩余的 6.8%股权则由羊乐火锅两位创始人持有。一年后，千百集团再次加码，以现金收购羊乐火锅全部股权。曾经的“国内火锅第一股” 的称号也随着羊乐火锅从交易所退市而隐匿。
正式收购羊乐火锅后，千百集团启动了标准化品牌升级工作，发布了全新品牌形象和运营标准，将传统厨艺与先进的管理理念相结合，努力将羊乐火锅打造成为知名火锅连锁品牌。
然而，收购后的几年中，羊乐火锅的运营情况不尽如人意，客流量与门店数量不断下滑。在国内一项行业评比中，收购前一直名列前茅的羊乐火锅仅位列第 9位。业内人士分析，造成这种状况的原因如下：
（ 1）收购后的标准化管理未必适合饮食文化多元化的中餐，即使对于形式相对简单的火锅也不例外。经过多年的发展和改良，火锅种类的划分更加细化，作为一种餐饮文化，很难用标准化的管理模式去“经营”。消费者对口味的感受需要多元化的体验。羊乐火锅标准化管理的升级将着重于店面的装修风格和菜品的精致程度向千百旗下的外资餐饮企业看齐，而羊乐火锅原来引以自傲的“美味锅底无须蘸料”的特色被改掉，没有及时更新菜品，不能针对不同顾客提供差异化服务（如南北方消费者对调料的不同需求），使得消费者失去了以往享用羊乐火锅的乐趣。
（ 2）千百集团运用“关、延、收、合”四字诀对羊乐火锅的加盟店进行整顿，使得原来羊乐火锅的门店数量大幅缩减，又没有及时对羊乐火锅门店开展新的布局，因而失去了羊乐火锅旨在“让消费者到处能看到我的店”打造的规模经济优势。
（ 3） 2013年千百集团收购羊乐火锅两位创始人持有的剩余股权后，羊乐火锅原创团队就离开，之前多年积累的企业竞争优势也随之消失殆尽。例如，羊乐火锅当时完全有能力去整合 M省肉羊全产业链，而原创团队散伙后，这一功能被 M省另一家企业取而代之。
（ 4）中国庞大的火锅餐饮市场吸引着新的企业不断加入，火锅业态近几年涌现不少实力强大的竞争对手。这些公司各自以其鲜明的特色、不断的推陈出新、清晰的市场定位，以及不断拓展的门店布局，赢得日益挑剔的消费者的青睐，对羊乐火锅的市场地位形成巨大的威胁。
要求：
（ 1）依据并购战略“并购失败的原因”，简要分析千百集团收购羊乐火锅效果不尽人意的主要原因。
（ 2）依据“零散产业的战略选择”，结合本案例，简要分析餐饮企业应当如何选择和实施波特三种基本竞争战略。