甲公司下属乙部门生产 A 产品，全年生产能量为 1200000 机器工时，单位产品标准工时为 120 小时/件。2018 年实际产量为 11000 件，实际耗用机器工时 1331000 小时。
2018 年标准成本资料如下：
（1）直接材料标准消耗 10 千克/件，标准价格 22 元/千克；
（2）变动制造费用预算额为 3600000 元；
（3）固定制造费用预算额为 2160000 元。
2018 年完全成本法下的实际成本资料如下：
（1）直接材料实际耗用 121000 千克，实际价格 24 元/千克；
（2）变动制造费用实际额为 4126100 元；
（3）固定制造费用实际额为 2528900 元。
该部门作为成本中心，一直采用标准成本法控制和考核业绩，最近，新任部门经理提出，按完全成本法下的标准成本考核业绩不合理，建议公司调整组织结构，将销售部门和生产部门合并为事业部，采用部门可控边际贡献考核经理业绩。目前，该产品年销售 10000 件，每件售价 1000 元。经分析，40%的固定制造费用为部门可控成本，60%的固定制造费用为部门不可控成本。 要求：（1）计算 A 产品的单位标准成本和单位实际成本。
（2）分别计算 A 产品总成本的直接材料的价格差异和数量差异、变动制造费用的价格差异和数量差异，用三因素分析法计算固定制造费用的耗费差异、闲置能量差异和效率差异，并指出各项差异是有利差异还是不利差异。
（3）计算乙部门实际的部门可控边际贡献。
要求：（1）计算 A 产品的单位标准成本和单位实际成本。
（2）分别计算 A 产品总成本的直接材料的价格差异和数量差异、变动制造费用的价格差异和数量差异，用三因素分析法计算固定制造费用的耗费差异、闲置能量差异和效率差异，并指出各项差异是有利差异还是不利差异。
（3）计算乙部门实际的部门可控边际贡献。